专家之声丨郑永亮：以两化融合管理体系升级版贯标为抓手，加快推进企业数字化转型

共谋高质量融通合作，共商长三角协同发展。2021年长三角数字化转型大会暨江苏省企业信息化协会年度大会在苏州相城圆满落幕。中信联两化融合管理体系评定工作委员会秘书长郑永亮出席本次大会，并做《以两化融合管理体系升级版贯标为抓手，加快推进企业数字化转型》，现就郑秘书长的演讲实录及演讲PPT进行整理分享给大家，便于大家学习。

《以两化融合管理体系升级版贯标为抓手，

加快推进企业数字化转型》

-企业为什么要做数字化转型？

数字化转型是什么？-

首先我们来看一下最上面这张图。这是改革开放40年来中国GDP的增速，从上面我们可以看出来，中国经济的高速增长是在加入世贸之后；再看左下角这张图，这是牛津经济研究院做的各国制造业人均劳动生产率的对比图，从这上面看，中国制造业的人均劳产率不仅远低于欧美发达国家，甚至还落后于印度、巴西、墨西哥等发展中国家。

前些年，由于全球的采购需求强劲、加上国内人工、材料成本相对较低，环境约束较少，因此掩盖了人均劳产率低下的问题，企业仍有一定的利润空间。但随着近年来三期叠加和中美关系紧张，以及全球疫情的影响，企业将面临更严峻的外部环境，逐渐从零和博弈的存量厮杀进入到负和博弈的生存竞争时代，很多行业都面临行业洗牌。接下来企业面临的外部环境还可能会有一个大的变化，也就是中央为什么提百年未有之大变局。因此说，企业外部环境的底层逻辑改变了，一切选择和决策也都要跟着改变。

 那么如何理解数字化转型呢？这里我们引用了Gartner对数字化理解的三个层次。

一、信息的数字化：从模拟形态到数字形态的转换过程。就像是胶片摄影变成了数字摄影，手工记账变成了会计电算化。

二、业务流程的数字化：运用数字技术改造业务模式，产生新的收益和价值创造的机会。表面上看，就像是原来销售接单后，会手工开单一式几联，分别给采购、仓库、生产、质检等相关部门，而应用了ERP以后不用再手工开单，只需要在系统录入一下，订单信息就会自动推送给预先设置的流程节点。然而，这只是把原来线下的流程变成了线上的数字化流程，这并没有创造出更多的价值。后面我们还会详细介绍，为什么这样用ERP并没有发挥出企业资源计划管理的真正价值。

三、商业模式的数字化：开发数字化技术和支持能力以创建一个富有活力的数字化商业模式。就像是天猫、京东、美团等创造出了足不出户、在线交易、线下消费的新商业模式；也像是拼多多通过私域流量这种新型的数字化营销手段，不用像传统互联网企业一样花很多钱购买流量，仍然能实现快速的市场扩张。

IBM研究院给出的数字化发展的三个阶段与Gartner的虽然不尽相同，但也大同小异。

综合Gartner与IBM对于数字化转型的理解，我们可以发现，他们更多关注于通过数字化转型，创造更多的价值或者创造新的商业模式。

我们总结一下，数字化作为关键使能技术体现在：

第 一，以数字技术驱动的业务流程数字化和自动化。目的是提高业务流程效率、优化资源配置、降低运营成本、避免人为错误。

第二，以数字技术驱动的知识工作数字化和自动化。目的是基于模型、算法和算力的大数据处理，实现更经济的试错、更深刻的洞察和更智慧的决策。

第三，以数字技术驱动的组织变革和创新。目的是创造新的连接和触达方式、新模式、新业态、新体验。

关于数字化转型与传统信息化建设、工业技改的差异，个人认为体现在两方面：

首先是着眼点不同：数字化转型更聚焦于客户价值，追求组织整体的商业成功。

其次是内涵不同：数字化转型是自上而下，以实现企业战略目标为出发点，以客户价值为导向拉通前后端，构建端到端流程驱动型组织，统筹考虑IT、OT、管理等各种技术手段及数据要素的协同应用，在组织内策划实施的系统性变革。而非传统的以信息化/技改部门牵头的，以满足业务部门需求或技术升级演进为主的，IT系统开发部署或OT技术的改造应用。

-两化管理体系升级版是什么？

为什么能推进数字化转型-

为贯彻中央关于推进数字化转型的战略部署，支撑落实工信部、国资委等主管部门的相关重点工作，中信联联合相关单位研制和发布了《数字化转型 参考架构》、《数字化转型 价值效益参考模型》、《数字化转型 新型能力体系建设指南》等相关标准，并将其纳入两化融合管理体系标准系列，打造两化融合管理体系升级版。

前些年工信部等相关部委出台了一系列政策措施，积极推动工业互联网等新一代基础设施建设、工业软件、企业上云、智能制造、机器换人等各种应用场景下的一系列数字化解决方案，但企业还是存在一些困惑和顾虑。包括经济环境不确定性增强，更关注投资回报，因而不敢转；不知道如何组织实施系统性的管理变革，因而不会转；缺乏清晰的路径规划和必要的方法工具；或者缺乏具备全局性战略思维，跨领域的通才。

而两化融合管理体系升级版标准恰恰就是针对数字化转型需求侧，企业关注的这些困惑和顾虑，为企业提供了一套从数字化转型战略规划、分解、执行、闭环监控到迭代全过程的方法论，帮助企业从全局高度进行系统谋划，统筹协调数字化转型带来的全方位的变革和创新。

此外，升级版标准更加关注价值效益，强调企业数字化转型要以价值效益为导向，并通过目标和绩效管理，确保企业实现预期的价值效益目标。

同时，升级版标准不断完善数字化转型相关方法论、工具集和案例库等知识体系，构建线上线下相结合的培训体系和传播矩阵，强化知识赋能，帮助企业解决数字化转型人才不足的问题。

另外，升级版标准强调以新型能力为主线，通过数字化新型能力的赋能，帮助企业实现业务创新转型，更灵活、更柔性地适应内外部环境的变化和不确定性。

最后，通过对评定结果进行分级，也能引导企业分级贯标、不断提升能力等级。

两化融合升级版是什么？怎么理解呢？两化融合管理体系升级版标准，既是一套围绕企业数字化转型，从战略规划、战略解码、战略执行到战略闭环和战略迭代全过程系统的方法论，同时还提供了一系列的模型和工具。其次，在数字化转型的实现路径方面，两化融合管理体系升级版创新性地提出了“能力”的概念。通过能力的打造和演进，使组织可以更灵活、更柔性地适应内外部环境的不确定性。

两化融合管理体系升级版贯标的核心内容包括两个方面：

首先，如何选择正确的事去做，也就是如何选择战略、如何明确目标。在升级版中，战略是基于竞合优势、业务场景、价值模式分析后所做出的选择。而数字化转型的建设目标则来源于为实现企业战略所确定的关键任务，即打造新型能力预期获取的价值效益。

其次，如何正确的做事，也就是如何确保实现预期（更高）的目标。如果我们所有的制度规定、流程、资源配置、技术手段等还是跟原来一模一样，那如何能确保实现新的、更高的预期目标呢？可能就变成了“还是原来的配方、还是熟悉的味道”，或者“脚踩西瓜皮”、“靠天吃饭”，要么就使出调减指标的“杀手锏”。

而在升级版标准中，则强调为确保实现预期的数字化转型价值效益目标，就首先要进行变革方案的策划，然后根据专项的变革方案组织实施，同时加强实施过程中的监控闭环，确保达成目标，最终实现赋能业务、变现价值。

升级版贯标可以推进企业数字化转型、获取价值效益体现在以下几个过程中。接下来我们逐一展开介绍一下。

-升级版贯标如何帮助企业

做好数字化转型战略规划-

首先，升级版为企业数字化转型战略规划提供了一个战略洞察的工具。数字化转型诊断服务平台，基于覆盖全国大样本量的企业数据和知识模型，为企业提供线上的数字化转型自助诊断，并能自动生成简易版的自诊断报告。另外，下一步我们还将赋能并授权专业服务机构，为企业提供深度的线下诊断和分析。

其次，我们知道通常战略思维的基本框架是：我们的客户是谁？客户的痛点是什么？我们能给客户创造什么价值？客户凭什么选择我们？

而前三个问题，恰恰就是我们在发展战略中提到的业务场景和价值模式，而这也正是华为从IBM引进的BLM模型中所说的业务场景设计；而第四个问题，恰恰就是我们在发展战略中提到的竞合优势，也是华为战略三定中的定战略控制点，同时也是巴菲特所说的护城河。海底捞之所以能成功，很重要的原因之一就是他们从一开始就想着如何满足客户在就餐过程中，不同场景下的体验价值需求，并通过设计一系列体贴的服务为客户创造一个更好的就餐体验，从而获取一般餐饮店没有的竞争优势。所以说竞争优势不是与生俱来的，而是基于客户的业务场景和价值模式设计出来的，而战略只是在各种可能的分析和设计的基础上做出的一个取舍和选择。

此外，升级版标准提供的价值效益模型，还可以更结构化、更充分地帮助企业开展竞合优势、业务场景和价值模式的分析。

-升级版贯标是如何帮助企业

做好数字化转型的战略解码-

战略解码就是从战略规划SP到年度计划BP的一个分解过程。而这个过程中最核心的内容就是基于关键成功因素分析（CSF）确定的关键任务。而这个关键任务就可以简单的理解为我们所说的新型能力的外在映射。也就是为了实现发展战略的总目标，要分几步走，今年重点要解决的关键问题是什么？而新型能力目标也就是关键任务的KPI指标，同时也是新型能力预期的价值效益目标。

而升级版标准，在数字化转型战略解码的过程中，还进一步提供了能力模型、能力组合范式、价值创造和传递模型等工具模型，为新型能力的识别和策划（战略解码）进一步提供了参考思路。

-升级版的贯标如何能帮助企业

做好数字化转型的战略落地-

这张图说的就是将新型能力打造过程作为一项系统性地变革项目加以管理，通过系统性解决方案这个技术手段，以及治理体系这个组织保障手段，并在这两大手段推进的过程中应用PDCA循环的方法，从而形成了如右上角图示的，从过程维、要素维和管理维三个维度去地组织新型能力建设这一系统性的变革项目。

升级版标准在数字化转型战略落地方面，首先强调要运用项目管理的方式来组织开展变革项目的实施。对照两化融合管理体系标准和PMBOK中的关于项目章程Charter的描述，我们可以看出来，两化融合实施方案就是项目管理中所说的项目章程Charter。

另外，与ISO其他管理体系标准中目标的实现方案不同，两化融合管理体系标准打开了实施方案这个黑盒子，明确提出了实施方案中的规定动作要求，为能力打造提供更明确的指导。未来我们还会通过不断丰富数字化转型的工具集、案例库，给企业在数字化转型战略落地过程中提供进一步帮助。

此外，升级版标准还专门强调了数字化转型战略落地过程中的组织保障要求，明确提出了数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等方面的治理体系要求。一方面这也是BLM模型中在战略执行环节所说的氛围/文化、组织、人才，以及贯穿战略规划和执行的领导力、价值观；另一方面，也是海底捞除了外在的用心服务之外，对员工的激励机制、员工关怀、职业发展规划等组织发展、团队建设和企业文化。同时也是华为所说的方向大致正确，组织必须充满活力，以奋斗者为本、给火车头加满油、不让雷锋吃亏，以多打粮食、增强土地肥力为中心来建设精神文明。

-升级版如何帮助企业

做好数字化转型的战略闭环和迭代-

正如华为通过抓住“两个闭环”，也就是事的闭环（对重点工作里程碑节点和交付成果质量进行监控）和人的闭环（组织KPI考核结果的应用和主管PBC考核结果的应用），来确保战略落地一样。

升级版标准明确要求新型能力目标必须要体现价值效益，且数据要实现自动汇聚到IT系统，确保真实可考核，并有进度要求。同时要求对新型能力目标和两化融合实施方案进行定期监测和分析，分析结果还要纳入考核。也就是两个闭环。

另外，类似华为战略管理的看五年、定三年、一年一滚动，升级版标准也提出了数字化转型战略的迭代循环的要求，并给出了新型能力的逐级跃升路径。

-升级版贯标如何能帮助

企业获取数字化转型的价值效益？-

刚才那张图的这一部分，反映的就是新型能力打造完成，赋能业务转型升级之后，变现了发展战略所规划的价值效益。也就是价值效益参考模型的这张图中能力采用不同组合范式，获取不同价值效益这一部分。

下面我们以ERP为例，给大家说明一下，为什么说即使应用了数字化的工具和手段，也可能只是我们最开始说的信息的数字化和业务流程从线下到线上的数字化，并没有发挥出数字化转型的真正价值。

我们都知道，从MRP（物料需求计划）、闭环MRP到MRP-Ⅱ（制造资源计划）的时候，就已经融入了成本会计的管理理念。通过周密的计划管理，在控制物料和资金占用的情况下，高效利用生产能力及时完成客户订单的交付，以便缩短生产周期、降低成本，实现企业整体的优化。从而实现从原材料到成品交付全过程中企业内部制造资源的全面计划管理和企业资源的优化。

而从MRP-Ⅱ到ERP的阶段更是整合并打通从SCM供应链管理、MRP制造资源管理、WMS仓储管理和DRP分销配送管理全链条上的物流、资金流和信息流。从企业内部制造资源的管理，延伸到整个供应链上下游的资源整合协作，并且进一步引入了管理会计的理念。

我们仅以成本会计中的资金周转率指标为例，如果企业借助ERP对这个指标进行定期的统计分析，并通过小批量多批次采购、建立线边库等措施，假设将资金周转率从每年3次提升到4次，而假如企业的周转资金是100亿、利润率是1%，那意味着在人员、设备、资金投入等条件都不增加的情况下，每年增加纯利润1个亿。这才是ERP作为成本会计管理工具真正发挥的价值效益。

反过来说，如果只是把ERP作为财务、仓库、销售记账的工具，即便花了再多的钱上ERP，也没有实现真正的数字化转型。

另外，再说说常见的MES系统。MES系统有很多功能，目前用的比较多的还是生产计划排产、派单、报工以及设备管理等。就以排产功能为例，没有MES的那么多年，企业靠人工根据经验来排产，也都干下来了。其实MES作为排产根据，更多的是基于其背后的算法模型和精益生产的生产节拍、拉动式、平准制生产管理理念，可以更科学地安排生产计划，目的是优化生产节拍、提高产能利用率。如果盲目上了一个MES软件，却从来也没有关注生产节拍和产能利用率的情况，就变成了只是把原来手工做的排产计划或者用EXCEL做的排产计划变成了用MES来完成，甚至由于模型不准确，导致MES做的计划还要人工频繁修改，那么即便上了MES，也不代表这是一个成功的数字化转型。

因此说，不管是IT系统还是现场装置的自动化网络化改造，这些只是技术手段而已，还要通过管理水平的提升，才能发挥出数字化工具和手段的价值，才有可能实现真正的数字化转型。

-通过升级版本质贯标企业能得到什么-

我们说，初次导入两化融合管理体系升级版时，本质贯标的核心工作包括：一个轻量化的数字化转型战略规划和解码（优势/场景/价值效益分析、能力单元及其组合范式策划），一系列的管理理念宣贯和培训，以及最重要的管理理念实训，就是通过行动学习的方式，在咨询顾问的带领下，按照标准的管理思想和方法对企业以往的实际项目进行复盘总结，提炼出可复用的模板化工具，形成组织的知识沉淀，也就是所谓的借假修真。

通过这种行动学习，为企业交付一个轻量化的数字化转型战略规划和解码方案，一套可复用的模板化工具，最重要的是帮助企业培养一批具备战略思维能力、项目管理能力、组织和绩效管理能力以及IT、OT融合应用能力，且能独立、熟练使用和自主优化这套模板化工具的复合型人才。企业管理水平的提升，就体现在管理人员整体能力水平的提升上。

而企业在通过升级版初次评定后，每年体系运行的工作就不再是复盘了。而是根据体系规定的程序要求，从每年的滚动战略规划入手，进而确定年度重点工作任务和当年拟打造的新的能力单元，以及相应的价值效益目标，并通过项目管理的方式推进当年的能力提升工作，确保实现预期目标。

-升级版本质贯标推进工作思路-

下一步，中信联会从以下几个方面着手，组织开展升级版本质贯标的推广工作：

首先是共创共享。我们会广泛发动咨询评定机构以及企业的力量，共同参与两化融合和数字化转型有关的标准研制、知识提炼、案例总结等，并把大家共创的成果再提供给大家，为这个生态圈中的所有相关方赋能。

其次是培育引导。培育一批优质的服务机构，引导服务机构为企业提供更全面、更有价值的数字化转型系列服务。

另外是规范监督。通过明确标准、严控质量、实施咨询评定机构和人员的信用分级，开展社会化的贯标评定全过程监督。

以上就是我汇报的内容，请大家批评指正，谢谢大家！